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人员流动性管理
 

员工频繁跳槽是令私营企业老板头痛的问题。据统计,私营企业普通员工有50%的年度流动率,中高级管理、技术人员每年也有约20%在流动。“员工虽不是说来就能来,但总是说走就可以走的。”巨人集团总裁史玉柱也把员工高流动列为导致巨人危机的原因之一。私营企业员工的不稳定和频繁流动,已给私营企业发展带来严重的负重影响。

 

私营企业在企业观念、经营与管理中的种种问题是导致私营企业员工高流动率的真正原因。

原因之一:私营企业的私有观念

私营企业其所有权和经营权均为个人或家族所掌握,实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理。个人利益或家族利益是私营企业老板的第一优先考虑,在他们眼里,企业只是为个人或家族谋福利的工具,是从属于个人或家族的附属品。即使私营企业老板已把企业看成是他的生命,但从维护个人和家族利益出发,他们最信任的人还是具有血缘关系的亲人,而且常让他们占据企业的高级职位,所以私营企业中多兄弟伙、父子兵。这种企业私有观念很大程度上影响了企业的凝聚力和整体感,企业中的员工很难跨越这种血缘的界限,对企业有所认同。于是私营企业员工打工心态日益严重,“合则留,不合则去”成为私营企业员工的择业标准,企业老板和员工的关系成了“你先对我好,我才对你好”的博弈并系。这种情况下,私营企业员工也就不可能有很高的忠诚度,频繁跳槽也就有所难免了。

原因之二:私营企业的经营目标短期化

与国有企业相比,私营企业经营目标的短期化倾向明显,缺乏长远的战略目标。私营企业象游击队,在市场上捕捉到一个市场机会后,就迅速获利,转移目标。私营企业经营目标的短期性,使企业员工看不到企业的未来,从而缺乏小环境的安全感,加上私营企业本身社会地位就低,私营企业员工便频繁流动。私营企业经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性,私营企业在用人时都想要能够立即工作的人,而不愿化费时间和钱财对员工进行培训,于是他们纷纷到其他企业控墙角,竞相抛出诱饵,从而一家比一家的职位高,一家比一家的薪水厚,使私营企业员工纷纷加入流动大军。

原因之三:私营企业的非规范性用人制度

私营企业的管理规范性较差,尤其是在人事管理方面。私营企业用人大多采用聘用制,但据对300家资产规模在100万元以上的私营企业调查,13%的私营企业完全没有与员工签订劳动合同,余下的私营企业中又有24%的员工未与企业签约,而规模小于这些企业的私营企业劳动合同未签订率应该更高。在一些私营企业中,只要同私营企业老板说一声,员工无需考核、培训和办理必要的手续,就可以到企业上班了。同样,员工跳槽时也很少提前向私营企业申请辞职,说走就走了,有的甚至连招呼都不打。即使私营企业与员工签订了劳动合同,由于私营企业与员工之间的聘与被聘关系过于简单和不规范,也还是为私营企业员工流动开了方便之门。

原因之四:私营企业的内部沟通不足

出于强化私营企业员工对老板个人忠诚度的考虑,大部分私营企业老板习惯于或乐于建立所有员工与其个人的直接联系。调查显示,只有7.1%的私营企业设置专门听取职工意见的人员或机构,因而使员工与私营企业老板个人的直接联系机制成为私营企业上下沟通的主要渠道。但是对多数私营企业老板来说,社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间,因而在企业内部沟通和协调上时间与精力的投入就十分有限。私营企业虽然也基本上实行按劳分配,并给员工提供合理的报酬,但私营企业老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着普遍的差距。在缺少开诚布公、建设性的沟通交流情况下,私营企业员工有着普遍的过渡心态和短期打工的想法。因此,私营企业的劳资关系在很大程度上是暂时的经济互利基础上的短期结合,高流动现象也就不足为奇了。

原因之五:私营企业的员工待遇不公

私营企业中的待遇不公有两个方面。从企业内部来看,私营企业的内部分配不仅仅取决于员工的贡献,还存在许多不合理的因素,诸如:与私营企业老板是否血缘关系,给老板印象的好坏,在私营企业工作时间的长短等等。这些因素引起分配上的不公平常常造成私营企业员工心理上的不平衡,影响员工的工作情绪,从而导致私营企业员工的流动。从社会角度来看,私营企业员工也会在企业与企业之间相互攀比,在缺乏对自身清醒认识的情况下,私营企业员工的横向比较中,比的不是知识、经验、能力、素质和敬业精神,而是职位和薪水。他们不考虑员工对企业的贡献,只注重企业给员工的待遇,从而极容易产生待遇不公平的心理失衡。这也是造成私营企业员工流动的原因。

台湾企业家王永庆说:“员工流失是企业内部造成的,如果每个企业都做到员工的‘适才适所,各尽所能’,就不会出现畸形的流动。”私营企业面临的员工高流动的问题,也只有从企业自身进行调整,才能将其负面影响降到最低。

首先,私营企业必须努力弱化企业的私有观念。私营企业首先应该是一个企业,然后才有私营的特性,私营企业老板要把自己看成普通员工一样,都是企业的一员;私营企业也应该表现为所有员工共有的企业,只有这样,才能拆除私营企业员工对企业认同的障碍。

其次,私营企业要明示企业使命。企业使命说明企业存在目的,也是企业行为追求的价值所在。私营企业通过企业使命,可以把私营企业员工的目标统一到企业的发展目标上来,并赋予员工崇高的责任感和美好的远景,增强私营企业凝聚力。

第三,私营企业要注重员工的职业生涯开发管理。由于现代人一生的大部分时间都在社会组织的工作中渡过,现代人的职业生涯变得与个人家庭生活同等重要、密切相关,人们也有了职业生涯成功的愿望和需求。私营企业可以通过对员工的心理潜能开发、生理潜能开发、智力开发、技能开发等等,使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、工资等遇得到改善和职务职称得到升迁等等有一整套的规划,帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点,从而使企业变成能吸引人,能留住人,有发展前途的企业。

第四,私营企业要建立科学的员工绩效评估机制。私营企业员工的待遇不公,其产生的原因在于私营企业没有一个科学的员工绩效评估机制,不能把员工的待遇与员工对企业的贡献公平合理地联系起来。私营企业只有让员工既看到员工的待遇,又看到员工对企业的贡献,并且两者之间有公平合理的关系,才能有效地减少私营企业员工因横向比较感到待遇不公而流动。

第五,私营企业要设置一些员工流动障碍。私营企业员工流动已形成社会性的流动大潮,除了根本性的措施以外,私营企业也要通过设置一些员工流动障碍,以取得短期的效果。比如,员工收入长期化,通过年薪制、工龄补贴或职工持股计划等使员工保持一段时间的稳定性;再如,员工待遇多元化,通过工资、奖金、福利、带薪假期、公务旅行等,降低员工待遇之间的可比性,从而减少员工的心理不平衡。
 

 
 
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